“Ze zijn niet loyaal.”
Ik hoor het regelmatig. Soms iets vriendelijker verpakt, soms zonder enige terughoudendheid.
“Ze willen snel promotie maken. Ze vinden vier dagen werken heel normaal. Ze stellen vragen bij dingen die wij vroeger gewoon deden. Ze willen weten waarom iets moet. Ze zijn mondig. Gevoelig. Snel afgeleid. Na anderhalf jaar zijn ze alweer vertrokken. En als het werk niet aansluit bij wat ze belangrijk vinden, zoeken ze iets anders.”
Ik begrijp de irritatie. Veel gesprekken over leidinggeven aan Gen Z beginnen precies hier: bij de ervaring dat jonge medewerkers anders kijken naar werk, loyaliteit en verantwoordelijkheid. Als jij leidinggeeft aan een organisatie die gewoon moet draaien, heb je niet zoveel aan een medewerker die na een paar maanden begint over zingeving terwijl het rooster nog niet eens rond is. Je hebt klanten, patiënten, inwoners of leerlingen die geholpen moeten worden. Er moet omzet worden gemaakt. Er zijn deadlines. Er zijn afspraken.
En misschien heb jij zelf geleerd dat werken soms gewoon werken is.
Niet iedere maandag hoeft betekenisvol te voelen. Niet iedere taak hoeft bij te dragen aan je persoonlijke ontwikkeling. Soms doe je iets omdat het erbij hoort. Daar is niets mis mee.
En toch blijft er bij mij een andere vraag hangen. Wat als we zo druk zijn met het beoordelen van Gen Z, dat we niet meer zien wat deze generatie ons probeert te vertellen?
Misschien kijken we naar het verkeerde probleem
Wanneer jonge medewerkers sneller vertrekken, kun je dat een gebrek aan loyaliteit noemen. Wanneer ze vragen waarom ze vijf dagen op kantoor moeten zijn, kun je zeggen dat ze verwend zijn. Wanneer ze moeite hebben met een leidinggevende die zegt: “Zo doen we dat hier nu eenmaal”, kun je vinden dat ze slecht tegen gezag kunnen.
En misschien zit daar soms zelfs iets in.
Gen Z bestaat tenslotte, net als iedere andere generatie, gewoon uit mensen. Sommige zijn bevlogen en andere niet. Sommige nemen verantwoordelijkheid en andere lopen ervoor weg. Sommige kunnen uitstekend omgaan met feedback en andere hebben daar meer moeite mee.
We hoeven van deze generatie geen heilige generatie te maken om serieus te nemen wat er zichtbaar wordt. Want achter veel van de irritatie zit iets interessants; deze generatie stelt vragen bij vanzelfsprekendheden waar eerdere generaties zich gemakkelijker naar voegden.
- Waarom moet ik hier eigenlijk iedere dag aanwezig zijn?
- Waarom zeggen jullie dat mensen het belangrijkste kapitaal zijn, terwijl iedereen structureel overloopt?
- Waarom staat duurzaamheid prominent op de website terwijl prijs in iedere belangrijke beslissing toch de doorslag geeft?
- Waarom zeggen we dat fouten maken mag en wordt mijn beoordelingsgesprek vervolgens beheerst door alles wat niet goed ging?
- Waarom zou ik mijn privéleven jarenlang ondergeschikt maken aan een organisatie die mij zonder veel moeite vervangt wanneer de cijfers tegenvallen?
Je kunt die vragen lastig vinden. Je kunt ze ook beantwoorden. Dat is iets anders.
De bril waardoor wij kijken
Misschien zegt onze reactie op deze generatie minstens zoveel over onszelf als over hen. Wij kijken namelijk nooit onbevangen, omdat we door de bril van onze eigen geschiedenis kijken.
Wie zelf onderaan is begonnen, kan moeite hebben met iemand die na een jaar vraagt naar de volgende stap. Wie geleerd heeft zijn schouders eronder te zetten, kan iemand die grenzen aangeeft gemakkelijk als kwetsbaar zien. Wie twintig jaar lang loyaliteit heeft gekoppeld aan blijven, kan vertrekken ervaren als gebrek aan betrokkenheid.
Dan beoordelen we het nieuwe met de maatstaven die ons in het oude hebben geholpen.
Dat is menselijk. En voor een leider die wil voorsorteren op de toekomst ook riskant. Want juist de signalen die niet passen in ons bestaande beeld, kunnen iets zichtbaar maken over een werkelijkheid die aan het ontstaan is.
Misschien is Gen Z niet beter aangepast aan die toekomst.
Misschien zijn zij alleen minder aangepast aan het verleden.
Dat is een wezenlijk verschil.
Wat als hun gedrag een signaal is?
Ik schreef in mijn boek Voorsorteren – leidinggeven in een wereld die kantelt dat golven zich aankondigen voordat ze zichtbaar boven je uittorenen. Niet met een persbericht, maar in kleine signalen. In ontwikkelingen die we eerst uitzonderingen noemen, in gedrag dat niet past, in mensen die vragen stellen waarvoor het bestaande systeem nog geen antwoord heeft.
Gen Z zou zo’n signaal kunnen zijn.
Niet omdat deze generatie weet hoe de toekomst eruitziet. Dat weet niemand. En ook niet omdat alles wat zij vragen automatisch verstandig of uitvoerbaar is.
Maar kijk eens naar de richting.
- Betekenis boven status.
- Vrijheid boven zekerheid.
- Authenticiteit boven mooie woorden.
- Duurzaamheid niet als paragraaf in het jaarverslag, maar als iets waarop je een organisatie daadwerkelijk mag aanspreken.
- Werk als onderdeel van het leven, niet het leven als onderdeel van het werk.
Je kunt over ieder afzonderlijk punt discussiëren. Misschien moet dat zelfs. En tegelijkertijd is het lastig om niet te zien dat veel van deze vragen ook buiten Gen Z opduiken.
- Bij medewerkers die al twintig jaar werken en zich afvragen waarom ze nog iedere dag zo moe thuiskomen.
- Bij managers die een goede functie hebben en toch voelen dat iets niet meer klopt.
- Bij ondernemers die financieel succesvol zijn en zich afvragen waarvoor ze het eigenlijk allemaal doen.
- Bij organisaties die hun vacatures moeilijk gevuld krijgen en nog steeds vooral proberen betere vacatureteksten te schrijven.
Misschien brengt Gen Z niet iets volstrekt nieuws. Misschien zegt deze generatie alleen eerder hardop wat veel anderen inmiddels ook voelen.
Dan wordt irritatie ineens interessante informatie
Daar begint voorsorteren voor mij. Niet met meegaan in iedere wens van een nieuwe generatie. Ook niet met een hip Gen Z-programma, een werkgroep jonge medewerkers of weer een nieuw HR-beleidsstuk.
Voorsorteren begint eerder. Bij de bereidheid om een signaal niet onmiddellijk weg te verklaren. Om even niet te zeggen: “Ze zijn gewoon anders opgevoed.” Maar te vragen: Wat wordt hier zichtbaar?
Dat is een heel andere positie.
Want zodra je deze jonge generatie ziet als een probleem dat gemanaged moet worden, ga je oplossingen zoeken om hen passend te maken. Een onboardingprogramma. Meer begeleiding. Ander leiderschap. Een vitaliteitsbudget. Flexibele arbeidsvoorwaarden.
Allemaal mogelijk waardevol. En misschien probeer je ondertussen nog steeds een nieuwe generatie passend te maken in een organisatie waarvan juist de vorm ter discussie staat.
Dan zijn we niet aan het voorsorteren. Dan verbouwen we de stoel terwijl de trein van spoor verandert.
De organisatie van morgen vraagt misschien vandaag al iets van jou
Je wilt als leider mensen die verantwoordelijkheid nemen. Die zich verbinden aan het werk en hun vak verstaan. Die blijven wanneer het even tegenzit en die niet bij iedere tegenslag hun LinkedIn-profiel aanpassen. Dat verlangen is terecht.
En waarschijnlijk wil je óók een organisatie waarin mensen niet hoeven te kiezen tussen hun gezondheid en hun carrière. Waar woorden als vertrouwen, betekenis en menselijke maat niet alleen in de waarden op de muur staan. Waar mensen durven zeggen dat iets niet klopt voordat het probleem in de cijfers verschijnt.
Daar wordt het interessant. Want misschien ligt de vraag niet alleen bij Gen Z. Misschien ligt hij ook bij de organisatie waaraan we loyaliteit van hen vragen.
Waaraan vragen we jonge mensen zich eigenlijk te verbinden?
Aan het bestaansrecht van de organisatie, aan de mensen voor wie we het werk doen, aan een vak dat ertoe doet?
Of aan werktijden, hiërarchieën, procedures en gewoonten die ooit heel logisch waren en waarvan niemand zich meer precies herinnert welk probleem ze moesten oplossen?
Dat onderscheid doet ertoe.
Want een organisatie die haar vorm verwart met haar bestaansrecht, zal iedere generatie die aan die vorm begint te morrelen als lastig ervaren. Terwijl daar misschien precies de beweging begint die nodig is.
Misschien zijn zij niet de verstoring
In systemisch werk kennen we het verschijnsel dat degene die het meest zichtbaar afwijkt, niet noodzakelijk het probleem veroorzaakt. Soms maakt diegene zichtbaar wat het geheel nog niet onder ogen ziet.
Daarom vind ik het interessant om deze generatie te bekijken als iets wat ik eerder het evolutionaire geweten heb genoemd. Niet als verheven titel voor een generatie, maar als manier van kijken.
Een systeem wil behouden wat bekend is. Dat geeft veiligheid.
En tegelijkertijd ontstaat er ergens druk wanneer de bestaande vorm niet meer helemaal past bij wat de omgeving vraagt. Vaak wordt die spanning als eerste zichtbaar aan de randen; bij nieuwkomers, bij mensen die minder geïnvesteerd hebben in hoe het altijd ging. Bij degenen die nog niet geleerd hebben welke vragen je beter niet kunt stellen.
Precies daar kan iets nieuws beginnen. En precies daar zijn we vaak geneigd het te corrigeren.
“Dat leer je nog wel.”
“Wacht maar tot je wat langer werkt.”
“Zo werkt de echte wereld nu eenmaal.”
Misschien.
En misschien is de echte wereld ondertussen zelf aan het veranderen.
Leidinggeven aan Gen Z begint met anders kijken
Je hoeft na het lezen van dit artikel niets aan je arbeidsvoorwaarden te veranderen. Je hoeft thuiswerken niet vrij te geven. Je hoeft geen vierdaagse werkweek in te voeren. Je hoeft geen enkele eis van een jonge medewerker over te nemen waarvan je vindt dat die niet past bij de verantwoordelijkheid die hij of zij draagt.
Leidinggeven betekent ook helder zijn, grenzen stellen en mensen aanspreken op wat nodig is.
De beweging zit ergens anders. De volgende keer dat je jezelf of iemand in je MT hoort zeggen: “Typisch Gen Z.” Stop dan even.
Niet om de uitspraak te verbieden. Niet om politiek correct te zijn. Maar omdat er op dat moment misschien iets interessants verloren dreigt te gaan.
Vraag: Wat zien zij waar wij aan gewend zijn geraakt?
En blijf daarna even stil. Misschien blijkt dat ze ongelijk hebben. Dat mag. Maar misschien hoor je iets wat je organisatie al langer probeert te vertellen.
Dan was Gen Z niet het probleem dat je moest oplossen.
Dan waren zij het signaal waarop je mag voorsorteren.
Benno Rijpkema
Klankbord voor leiders | Facilitator van transformatie
Plan een telefoongesprek of stuur me een e-mail als je van gedachten wilt wisselen over wat deze blog bij jou of in jouw organisatie zichtbaar maakt. Bekijk mijn boeken als je meer wilt lezen over leiderschap, transformatie en de beweging onder organisatievraagstukken.