Hij staat op het punt directeur te worden van een organisatie die er op papier goed voorstaat. De cijfers kloppen, de structuur staat, de processen lopen. Er is geen crisis, geen paniek, geen directe noodzaak om iets radicaal te veranderen. En juist dat maakt het moment zo lastig. Want onder die ogenschijnlijke stabiliteit voelt hij dat iets niet meer klopt. Niet scherp genoeg om het direct te benoemen, wel sterk genoeg om het niet te kunnen negeren.

De directeur die hij opvolgt, heeft jarenlang hard gewerkt om het financieel rond te krijgen. Er zijn moeilijke keuzes gemaakt. Kosten zijn gesneden, risico’s vermeden, controle is aangescherpt. Alles was gericht op overleven, stabiliteit en winst. Dat heeft gewerkt. De organisatie staat er nog. Voor de vertrekkende directeur is dat belangrijk, ook persoonlijk. Zijn pensioen, zijn nalatenschap, zijn gevoel van afronding hangen samen met hoe stevig hij het overdraagt. Wat hij heeft opgebouwd, wil hij beschermen.

En dan staat hij daar. De nieuwe directeur. Met een ander gevoel, een andere blik. Hij ziet een organisatie die functioneert, maar niet meer ademt. Teams die doen wat gevraagd wordt, maar weinig eigenaarschap tonen. Vergaderingen waarin alles klopt, maar weinig leeft. Hij voelt dat doorgaan op dezelfde manier de organisatie langzaam leeg trekt. Niet omdat mensen niet willen, maar omdat het systeem hen klein houdt. Hij wil het anders. Menselijker. Met meer ruimte voor vertrouwen, samenwerking en initiatief.

Alleen: het oude is nog niet weg. En het nieuwe is er nog niet.

Dat is het spanningsveld waarin hij terechtkomt. In overdrachtsgesprekken voelt hij de voorzichtigheid. Vragen die blijven terugkomen. Details die worden vastgelegd “voor de zekerheid”. Afspraken die nog net even aangescherpt moeten worden. Niet omdat de oude directeur hem niet vertrouwt, maar omdat loslaten spannend is. Wat hij beschermt, is niet alleen de organisatie, maar ook zichzelf. Zijn levenswerk. Zijn toekomst.

Tegelijk voelt de nieuwe directeur de druk om zich te bewijzen. Om te laten zien dat hij het kan. Dat hij geen risico vormt. Dat hij betrouwbaar is. Maar hij weet ook: als ik nu volledig meega in het oude, ben ik straks precies geworden wat ik niet wilde zijn. En als ik nu te hard duw, breek ik iets open dat nog geen bedding heeft. Er is geen goed moment. Geen duidelijke keuze. Alleen dit ongemakkelijke midden.

Hier houdt leiderschap op eenvoudig te zijn.

Er is geen model dat zegt wat nu het juiste is. Geen stappenplan dat zekerheid biedt. Wat van hem gevraagd wordt, is iets anders dan beslissen of doorpakken. Het is het verdragen van niet-weten. Het uithouden van spanning. Het blijven staan terwijl oude en nieuwe krachten tegelijk aan hem trekken.

In vergaderingen stelt hij andere vragen dan men gewend is. Niet: “Hoe borgen we dit?” maar: “Wat gebeurt er als we dit nog even openlaten?” Niet: “Wie is hier verantwoordelijk?” maar: “Wat heeft dit team nodig om zelf te bewegen?” Dat levert geen directe antwoorden op. Wel stilte. Soms weerstand. Soms ongemak. Maar ook iets wat er lang niet was: aandacht.

Zijn lichaam reageert sneller dan zijn hoofd. Slecht slapen. Spanning in zijn schouders. Onrust die niet weggaat. Niet omdat hij faalt, maar omdat hij iets draagt dat nog geen vorm heeft. Langzaam leert hij dat dit geen teken is dat hij verkeerd zit, maar juist dat hij precies op het juiste punt staat. Het punt waarop het oude nog trekt en het nieuwe nog niet draagt.

Wat hij begint te begrijpen, is dit: zijn taak is niet om meteen te veranderen, maar om ruimte te houden. Om te voorkomen dat de organisatie terugschiet in controle uit angst, of vooruit springt uit ongeduld. Hij moet bedding zijn voor iets dat nog niet af is. Dat vraagt een andere vorm van moed. Niet de moed om te beslissen, maar de moed om te blijven. Om kritiek niet direct te pareren. Om vertrouwen te geven zonder garanties.

En dan gebeurt er iets, heel langzaam. Niet spectaculair. Geen grote aankondiging. Maar kleine verschuivingen. Teams nemen zelf initiatief. Gesprekken worden eerlijker. Niet omdat hij het afdwingt, maar omdat hij het niet dichtzet. Het nieuwe ontstaat niet omdat hij het ontwerpt, maar omdat hij het niet in de weg staat.

Het nieuwe ontstaat niet omdat hij het ontwerpt, maar omdat hij het niet in de weg staat.

Dit is leiderschap op bewegende grond. Leiderschap dat niet leunt op oude zekerheden en ook niet vlucht in snelle oplossingen. Leiderschap dat bereid is het ongemakkelijke midden te bewonen. Misschien herken je dit. Een rol die je krijgt terwijl het oude nog niet loslaat. Een verantwoordelijkheid die vraagt om iets nieuws, terwijl niemand precies weet hoe dat eruitziet. De neiging om het snel op te lossen, en tegelijk het gevoel dat dat precies niet klopt.

Als dat zo is, zit je niet vast. Dan zit je middenin.

Benno Rijpkema
Facilitator van verandering · Executive transformatiegids voor leiders en organisaties